Gestão

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PLANO DE GESTÃO

ASSOCIAÇÃO NACIONAL TRICOLOR DE CORAÇÃO

 

Fluminense F. C.FLUMINENSE FOOTBALL CLUB

Prezado Tricolor,

Após uma análise sobre a situação do Fluminense Football Club, percebe-se que vimos apresentando avanços significativos em vários assuntos do clube, entretanto, seja no âmbito financeiro, administrativo, esportivo e até mesmo institucional, é fato que o clube precisa avançar e se desenvolver permanentemente, especialmente para modernizar sua estrutura organizacional, se pautar no profissionalismo, melhoria da comunicação interna e ser ainda mais transparente para sermos um clube autossustentável e consequentemente retomarmos novamente o caminho de uma instituição vencedora.

Para isso propõe-se um plano estratégico, com mudanças e adaptações sempre constantes, no intuito enfrentar adequadamente os desafios presentes e adequar o Fluminense para o futuro, através da total profissionalização da gestão.

É fundamental uma administração com austeridade, responsabilidade, com mais transparência e com participação ativa da Diretoria Executiva, formada por profissionais capacitados, bem como os decisivos e participantes apoios de todos os setores estatutários do clube.

PLANO DE GESTÃO

Os principais pilares deste plano baseiam-se em:

  1. Defesa dos interesses do Fluminense, de seus associados e de sua torcida;
  2. Profissionalização da gestão e reforma administrativa;
  3. Categorias de base – sua missão e o preparo de cidadãos;
  4. Futebol profissional;
  5. Clube Social, atividades socioculturais e de lazer para os associados;
  6. Independência operacional entre a sede social, os esportes olímpicos e o futebol;
  7. Plano Diretor para a revitalização de Laranjeiras e de Xerém;
  8. Marketing Institucional, Valorização da Marca e Comunicação;
  9. Esportes Olímpicos;
  10. Finanças.

 

  1. DEFESA DOS INTERESSES DO FLUMINENSE, DE SEUS ASSOCIADOS E DE SUA TORCIDA

Assegurar sempre a defesa dos interesses do Fluminense Football Club, de seus associados e de sua torcida através da criação de um departamento específico para tal, o qual visará fortalecer as relações entre o clube e a imprensa. O trabalho seguirá dois fundamentos básicos: – transparência e rapidez nas respostas. Propõe-se uma defesa contundente dos interesses do Fluminense na FERJ, na CBF e na Conmebol, bem como em todas as outras entidades aonde a instituição estiver filiada (nos diversos esportes e setores).

Além disso, o departamento será responsável pela diretriz de atuação integrada dos setores de assessoria de imprensa, comunicação e marketing, focando principalmente na relação entre as mídias sociais e tradicionais com o Fluminense Football Club.

  1. PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO E REFORMA ADMINISTRATIVA
    • Definir uma estrutura organizacional para o clube, com papéis e responsabilidades claros e bem estabelecidos para todas as áreas:
  • – Organograma geral (com plano de cargos e salários);
  • – Definir quais as responsabilidades de cada setor;
  • – Criar metas, objetivos e cobrar resultados e indicadores de performance;
  • – Escolha de profissionais definidos, selecionados a partir de sua capacidade técnica.
  • Aplicar práticas de gestão profissional a processos internos essenciais:
  • – Centralizar o processo de compras em área específica para tal fim, de maneira exclusiva;
  • – Orçamento anual fidedigno, com a participação de todas as áreas do clube;
  • – Criar Governança Corporativa;
  • Buscar de modo incessante o aumento de receitas (principalmente através de patrocínios, parcerias, licenciamento da marca e afins) e especificamente de cotas de TV.
  • Aumentar a governança e comunicação interna através de rotinas periódicas de apresentação de resultados e relatórios de cumprimento de obrigações fiscais:
  • – Criar rotina de apresentação de relatórios de desempenho e cumprimento de metas em cada Departamento;
  • – Criar rotina equivalente para apresentação dos citados relatórios para o Conselho Diretor e para o Conselho Deliberativo, quando solicitados ou necessários;
  • – Apresentar a situação fiscal, por meio de relatório mensal detalhado ao Conselho fiscal;
  • – Apresentar trimestralmente a situação fiscal ao Conselho Deliberativo.
  • – Implantar Ouvidoria permanente.
  • Implantar um setor de RH no clube:

Estabelecer planejamento estratégico, definindo objetivos e metas, com o respectivo IGDs( Indicadores Gerenciais de Desempenho:

2.4.1 Função Recrutamento e Seleção: elaborar um perfil resumido de cargos para o Fluminense Football Club para o atendimento das solicitações de preenchimento de vagas.

2.4.2 Função Integração do Recém-Admitido: após a admissão do funcionário (em qualquer nível), este será apresentado ao setor onde irá desenvolver seu trabalho, sendo programada uma integração que abrange, resumidamente, os seguintes itens: – boas vindas pelo Presidente e/ou Diretor da área; – histórico do Fluminense Football Club; – missão; – objetivos e valores da instituição; – políticas de RH (direitos e deveres do colaborador) e organograma.

2.4.3 Função Treinamento e Desenvolvimento: atividade que deverá se integrar ao planejamento estratégico do Fluminense Football Club, visando preparar os funcionários para a sustentação do crescimento, incorporação de novas tecnologias (técnicas e administrativas) e aprimoramento das rotinas.

2.4.4 Função Formação de Coaching – Capacitação de Gestores: O trabalho consiste na instrumentalização dos gestores do Fluminense Football Club com técnicas de gestão de equipe para constantemente desenvolver seus subordinados, com vistas ao seu aproveitamento e evolução interna.

2.4.5 Função Avaliação e Gestão de Desempenho: desenvolvimento e aprimoramento das competências, podendo ser semestral ou anual, sendo o momento no qual o diretor ou gerente avaliará o desempenho do subordinado através de um sistema formal composto por fatores de competência (Conhecimento, Habilidade e Atitude) e as metas estipuladas. Neste processo deverão ser estabelecidos critérios para meritocracia.

2.4.6 Função Plano de Cargos e Salários: O plano consiste na descrição de todos os cargos de funcionários do Fluminense Football Club para, em seguida, ser avaliado por um comitê designado pela diretoria, a fim de estabelecer a hierarquia horizontal baseada na contribuição de cada cargo para o resultado alcançado, passando pela realização de pesquisa salarial de mercado.

2.4.7 Função Plano de Carreira e Sucessão: O plano consiste no planejamento individual e na fixação de parâmetros para substituições de funcionários por movimentos internos e/ou saídas por aposentadoria ou outras razões.

2.5 Auditoria permanente publicada anualmente

Controle e transparência nas áreas contábeis, financeira, jurídica e institucional, através de mecanismos de controle estabelecidos por empresas especializadas.

2.6 Implementar missão e visão do Fluminense Football Club

  •  Visão: Liderança nacional no cenário esportivo, atuando e sendo reconhecido como agente líder do processo de inclusão social através do esporte.”
  •  Missão: Satisfazer ao sócio e ao torcedor, razões da existência do clube, com grandes vitórias e títulos em todos os esportes (aproveitando para promover a formação de atletas-cidadãos), além de zelar pelo bem-estar e conforto do associado nas dependências do clube.
  1. CATEGORIAS DE BASE

Reconhecido internacionalmente como uma das maiores escolas de formação de jogadores de futebol, a base do Fluminense segue cumprindo com louvor o seu grande objetivo de fornecer atletas de qualidade para o elenco profissional. O Fluminense Football Club é o primeiro clube grande do Rio de Janeiro a possuir o Certificado de Clube Formador da CBF.

Porém, sempre é necessário avançar. Desta forma, acredita-se que devido às imensas diferenças de receitas entre o Fluminense Football Club e alguns outros clubes nacionais, Xerém deverá ser o nosso diferencial.

Para isso são necessários investimentos maciços em infraestrutura, investindo também em profissionais gabaritados para que consigamos ter a melhor categoria de base do Brasil.

Desta forma, será necessário um orçamento específico para Xerém, visando desenvolver e atender todas as demandas do Centro de Treinamento da Base, sendo imperioso destinar um percentual (a ser calculado e definido após estudo específico) de cada receita extraordinária oriunda do futebol com a venda de atletas para que seja revertido para Xerém, bem como a mesma fórmula (em percentual maior) para o caso de venda de um jogador que foi formado na própria base em Xerém que foi aproveitado e integrou o time profissional do Fluminense.

Modernização do CT da Base através de projetos com recursos obtidos pela Lei de Incentivo ao Esporte (Lei 11.438).

Integração com a comunidade local e vizinha criando oportunidades de relacionamento e fortalecimento de imagem social.

  1. FUTEBOL PROFISSIONAL

Tem-se como objetivo criar uma estrutura integralmente profissionalizada que terá como principal missão a elaboração de um planejamento sólido de médio e longo prazo.

Propõe-se como parte deste planejamento:

– Na área técnica:

  • – Avaliar os profissionais de cada área e, se necessário, proceder com renovação e/ou qualificação.
  • – Tais avaliações serão permanentes através de indicadores de desempenho, além das metas acordadas dentro do cumprimento do orçamento disponibilizado.
  • – Melhorar a estrutura de trabalho a partir do momento em que o futebol profissional for transferido de modo real e definitivo para o novo Centro de Treinamento na Barra da Tijuca.
  • – Conclusão das obras do CT de Treinamento da Barra da Tijuca, dotando-o de equipamentos e instalações modernas conforme os requerimentos de suporte identificados.

– No elenco:

  • – Possuir um time competitivo, balanceando experiência e juventude. Será priorizado o conceito de trabalhar sempre com um mínimo de 30% a 40% de jogadores formados em nossas categorias de base.
  • – Atualizar de modo permanente o elenco, com planejamento anual.
  • – Implantar comissão técnica permanente do Fluminense Football Club.

Projetos:

  • – Internacionalizar a marca Fluminense, através da participação em torneios internacionais, do estímulo às excursões pelo exterior e de convênios com clubes de outros países.
  • – Realizar convênios com clubes de menor investimento, no Brasil, para a alocação dos jogadores do clube não utilizados no time principal;
  1. CLUBE SOCIAL, ATIVIDADES SOCIOCULTURAIS E DE LAZER PARA OS ASSOCIADOS

O Fluminense Football Club, em sua questão social, é um clube de bairro, onde seus frequentadores (em sua grande maioria) são residentes nos bairros de Laranjeiras, Cosme Velho, Catete, Glória, Flamengo, Botafogo e Copacabana. É imperioso substancial melhoria do estado de conservação da sede social.

Os maiores anseios dos associados que frequentam a sede social são:

  • – Ampliar o estacionamento.
  • – Criar campo de futebol society.
  • – Criar trilhas para passeio na mata nos limites da sede, com diferentes níveis de dificuldade.
  • – Modernizar a academia.
  • – Atualizar e aumentar o mobiliário das piscinas (espreguiçadeiras, cadeiras etc).
  • – Criar uma “Estação Kids” na piscina, com brinquedos aquáticos.
  • – Visitas e eventos em Xerém: Propõe-se a realização de dias de vista a Xerém regulares, com atividades no local, palestras, assistir a jogos, churrascos de confraternização.
  • – Eventos diferenciados: feiras gastronômicas, shows e bailes.

Para que as demandas dos sócios sejam passíveis de estudo e eventual realização, necessário proceder com a separação dos Centros de Custo, conforme descrito na reformulação administrativa.

  1. INDEPENDÊNCIA OPERACIONAL DA SEDE SOCIAL, ESPORTES OLÍMPICOS E FUTEBOL

A proposta é pautada na independência operacional dos setores do clube, ou seja, cada setor gerenciará suas próprias despesas e receitas, a partir da separação dos caixas do futebol, do esporte olímpico e do clube social em centros de custo. Desta forma cada área saberá exatamente qual a sua receita e estará apta a captar mais recursos, se assim julgar necessário.

Esta proposta termina com a “mistura” de recursos entre os setores, fazendo com que haja excesso de investimentos em uma área e ausência de recursos em outra.

Os esportes olímpicos terão condições de ter suas próprias receitas e de captar recursos para as diversas modalidades olímpicas, fazendo com que o Fluminense volte a ser vencedor em diversas categorias desportivas, hoje esquecidas pela falta de recursos.

Da mesma forma, o clube social poderá ter seus recursos destinados especificamente para a reforma, revitalização e manutenção das áreas de lazer e entretenimento destinadas aos associados.

  1. PLANO DIRETOR PARA A REVITALIZAÇÃO DE LARANJEIRAS
  2. MARKETING E COMUNICAÇÃO

O clássico quatro “P”s do marketing são pontos fundamentais sobre os quais devemos manter vigilância constante. Produto, preço, ponto de venda e promoção são e devem permanecer alinhados sob o risco de inviabilizar até mesmo uma ótima estratégia. Em um clube de futebol isso significa que, sob a tutela da área, devem estar a gestão:

  1. dos preços de ingressos, planos de sócios ou itens promocionais;
  2. das arenas onde ocorrerão os jogos e lojas do clube, ou seja, pontos de venda;
  3. dos programas de sócios seus benefícios e outros produtos;
  4. das ações promocionaisvoltadas para captação de sócios, torcedores ou simpatizantes.

Muitas empresas já falam em “6P”s, incluindo Propósito e Planeta. Propósito como a missão do Fluminense de ser pioneiro e assumir a posição de liderança na modernização do futebol, o que fazemos desde 1902. O “P” de Planeta significaria intensificar as ações de preservação do meio ambiente e outras que valorizem a sustentabilidade.

Para um sentido ainda mais amplo e inovador, consolidando um plano de ação completo, vamos incluir ainda mais outros dois “P”s.

O primeiro é o Profissionalismo. Nada disso faz sentido se não tivermos profissionais qualificados em toda a estrutura. Isso inclui Vice-presidente, Diretor, Gerentes, Coordenadores, Analistas e até Estagiários.

Marketing sem observar técnica específica e planejamento global gera escolhas erradas. Não se contrata um bom enfermeiro para atuar no lugar de um médico, então por que fazer isso em outras áreas que exigem profissionais qualificados? Ou você aceitaria sofrer uma cirurgia no coração por um excelente dentista?

O último “P” é o de Paixão. É difícil querer comprometimento de quem não tem paixão pela causa. A maior demonstração prática dessa característica se vive nos parques da Disney, onde não se admite funcionários que não tenham tido o sonho de estar lá. Nem que não tenham habilidade de relacionamento. Isto é obtido através de intenso e permanente treinamento de pessoal.

Há alguns anos as empresas almejam, até com certo fervor, alcançar posições no topo da lista de “melhores lugares para se trabalhar”. Isso traz embutido o componente da paixão, do desejo de potenciais talentos quererem atuar para aquela marca.

Quando Barcelona, Real Madrid, Bayern e os grandes da Inglaterra se esforçam para compor elencos galácticos, estão atingindo não só objetivos técnicos com a conquista de títulos, venda de produtos, ingressos, mas também o anseio de atletas, futuros atletas e profissionais.

Nesses clubes, que se entende como marcas mais bem sucedidas, o coeficiente de paixão é desenvolvido a níveis altíssimos e isto gera o chamado “círculo virtuoso”: o ciclo extremamente bem sucedido gera uma atmosfera apaixonante e esta faz com que os “atores” sejam apaixonados pela atmosfera criada por eles.

Com essa base teórica estabelecida, vamos projetar o clube que sonhamos. O Barcelona, por exemplo, planejou alcançar a projeção mundial e para isso materializou sua estratégia em um slogan, “Mais que um clube”. O que suporta e faz essa frase ter sentido e ser verdadeira é um conjunto de ações bem executadas. No campo técnico definiram um estilo de jogo baseado na beleza com eficácia e no talento que serve de molde no processo de formação de seus atletas na base e também na política de contratação. Para sua marca estabeleceram uma política de responsabilidade social potencializada pela parceria com a Unicef. Por último, mas não menos importante, no aspecto comercial dão aula de ações promocionais, distribuição, formação de mercado e ativação de patrocínio. Tudo isso sem perder o vínculo com sua forte raiz catalã.

  1. ESPORTES OLÍMPICOS

– Criação do programa do Sócio Esporte olímpico;

– Desenvolvimento de um time de basquete de primeiro nível;

– Desenvolvimento de um time de vôlei de primeiro nível;

– Fortalecimento do Futsal (em nível nacional) como gerador de talentos para o futebol de campo

– Orçamento específico para os esportes olímpicos, visando seu desenvolvimento.

  1. FINANÇAS

O Fluminense precisa de total Responsabilidade Financeira.

Atualmente a situação encontra-se muito aquém do que foi divulgado, com o clube em situação crítica. Sabe-se que tal fato só ocorreu devido a gestão temerária da administração 2013-2016. Será necessário muito esforço e não haverá qualquer possibilidade de mudança nessa conduta de equilíbrio fiscal e pagamento de dívidas, pois tais atitudes são tomadas pensando do futuro da instituição.

Os atuais financiamentos serão amortizados conforme planos de pagamentos aprovados e contratos firmados com as instituições financeiras no sentido de evitar refinanciamentos com taxas de juros maiores. Eventuais renegociações somente serão efetivadas quando a entidade obtenha ganhos financeiros com a redução de juros.

O fluxo de caixa diário ordenando o pagamento das principais despesas em relação às receitas continuará minimizando os riscos de juros adicionais pela falta de planejamento de caixa. Um adequado balanceamento nas contas bancárias será base para tomadas de decisões estratégicas.

O orçamento aprovado pelo Conselho Deliberativo será respeitado e administrado com austeridade pelo departamento financeiro – Tesouraria e Controladoria.

O departamento financeiro continuará buscando soluções para redução da dívida da entidade, mantendo a continuidade no pagamento das dívidas do passado (ato trabalhista, Profut etc).

PROPOSTAS GERAIS:

Criação de conselho de notáveis;

Membros se reuniriam bi-mestralmente para debates, sugestões e orientações ao presidente e seu Conselho Diretor e seu Conselho Superior de Planejamento (G7).

Criação de Diretoria de Relação com o Torcedor.

Estádio

Presume-se que, NO MOMENTO, é inviável técnica e financeiramente um novo estádio, portanto é fundamental manter os direitos contratuais do Fluminense sobre o Maracanã.

Deve-se aprofundar o debate e estudos sobre o Maracanã – estádio símbolo do futebol mundial .

Proposta de cogestão envolvendo outros clubes é passível de análise. Exemplo que sustenta tal pretensão é o que ocorre em Milão, Itália, entre os dois maiores clubes da cidade (e entre os maiores do país) quais sejam, o Milan e a Internazionale. Assim como lá apenas um estádio serve aos dois clubes, adotando a fórmula de utilizar dois nomes diferentes, San Ciro / Giuseppe Meazza, quando ocupado por um ou pelo outro.

A hora com o Presidente

Como parte do Programa de Ouvidoria, propõe-se que o presidente receba, mediante agendamento prévio, sócios, conselheiros ou diretores uma vez ao mês para conversar sobre o clube e novos projetos que possam ajudar o Fluminense.

 

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